编辑导读:马上就要放假了,是时候好好回顾一下过去一年的工作了。作为产品经理,平时的工作复杂且繁忙,及时进行复盘有助于更好地总结经验教训,提高工作效率。本文作者作为一名“产品老司机”,对3-5年经验的产品经理给出了一些建议,与你分享。​

2020年的年终公开课,主题是:“给3-5年产品经验的产品经理一些建议”,也是我组织的第二场年终公开课。

这两天将公开课的内容整理成了文字版,考虑到篇幅过长,对内容做了一些精简,在这里与你分享。

好了,希望这节公开课对你有所帮助。

一、什么是产品工具人

先讨论今天的第一个话题:什么是产品工具人?我们为什么会成为产品工具人?

在解开这个谜题之前,我们必须要先去了解:在市场上,我们大部分的产品经理都可以分成三个阶段。

第一阶段:产品萌新

一年经验以内的产品经理都可以称之为产品萌新,有很旺盛的求知欲,但不是很清楚产品经理要做什么事情,也不知道应该学什么技能。

第二阶段:产品工具人

这个范围就非常的宽泛了,从产品助理到高级产品经理到产品负责人,都有工具人这样的一个现象。表现形式上主要是工作内容集中在执行层面。

比如领导告诉我们今年要做什么需求,让我们把这个需求实现出来。主要是协助他人把事情做出来的产品经理,基本都可以称为产品工具人。

第三阶段:幸运儿

一般情况,幸运儿都是产品总监,产品负责人这类的角色,往往是持股,或者持有期权的。

什么意思呢?

如果一家创业团队的产品总监,跟着公司一起发展,假设拥有公司1%的一个股权,当公司从0做到一个亿的估值时,他就已经实现了个人资产上千万。

所以,幸运儿追求的已经不是薪资,而是更高一级的财富自由。

 

  二、为什么会成为产品工具人

1. 产品工具人是无法避免的

相信大家都能感受到我们自己,还有我们的同事,我们的朋友基本上大部分都属于产品工具人。因此,引起了大家的一种疑问:我要怎么样才能避免成为一个工具人?

实际上,工具人是必经的一个成长的阶段,从萌新开始到幸运儿结束,在这两者中间,都属于产品工具人阶段。

这是一个正常的现象,或者说,我们提供给企业的原本就是工具人的价值。

无论是1年经验还是3年甚至5年,在你持股之前,基本都是产品工具人,所以,我们可以说99%的产品经理都处于工具人的成长阶段中。

这是我们要接受到的一个大的前提,他是正常的,是必经的,是无法回避的。

 

  2. 产品经理的“求职本质”

为什么说产品工具人是正常的?

这是由我们求职本质所决定的,我们的求职,其实是一场交易。

首先,我们去学习一些技能,这些技能实际上就是商品,是工具。企业在发展过程中,会持续遇见各种各样的问题,当这些问题需要被解决时,就需要企业支付成本。在招聘时,这项成本就成了我们的薪资。

 

  换言之,企业招聘的其实是你的技能,它是用来解决特定问题的,这是典型的工具应用属性。我们学习新的技能,扩充业务范围,实际上,是在扩充工具的功能属性,这些新的技能让我们成为了更优秀的工具人,能够解决更多的问题。

就像水果刀与瑞士军刀一样,两者都是工具,只是后者的功能更强大,能够解决更多问题而已。

求职的本质,决定了工具人是我们成长的必经阶段,但,很多时候,我们会去思考“如何避免成为工具人”这就很容易会产生:对上级安排的任务不满意、对团队挑三拣四、抱怨公司等等消极状态。

这些错误的认知,会让我们做出一些错误的决策,比如冲动离职,或者过度依赖公司,完全把自己的未来交给公司,公司活了我就活了,公司倒了我就第一个倒了。

现在,我们需要换一个角度思考问题。

思考一下:在工具人的阶段,应该怎样继续成长?

其实,这才是最重要的问题。

在萌新阶段,也就是新人阶段,我们在和企业交换的过程当中,时间是我们的筹码,我们卖给企业的是时间。

在这个阶段里面,基本什么技能我们都不具备,但是有大把的时间和精力。所以,我们在公司里的工作任务,基本上对技能的要求都不是很高的。无论是写文档,还是画原型图,对产品技能的要求都不高,只要我们肯花时间都能完成。

而在工具人阶段,卖给企业的是技能,用来帮助企业解决特定的问题,这是我们作为工具人的价值所在。

那么,幸运儿卖给企业的是什么?我们又应该如何从工具人成长为幸运儿呢?

三、产品工具人如何继续努力

1. 产品工具人终究难逃淘汰

即使我们积累了许多产品技能,但从萌新阶段开始,每一层的漏斗里面都会有许多的产品经理掉出场外,面临淘汰的结局。

在我们成为幸运儿之前,所走的每一个步,都可能是最后一步,每一年,都有可能是做产品的最后一年。

 

  我们知道,产品行业存在35岁危机现象,难道没有25岁被淘汰的吗?没有26岁被淘汰的吗?

其实,在任何一个年龄层面,任何一个经验的时间里,都会有产品经理从这个行业里面跳出来,去做其他行业的事情,这就表示掉到场外了,不论是出于什么原因,都已经从产品行业出局了。

在工具人阶段出局的有两个根本原因。

第一个原因是,长时间的停留在了工具人的阶段。

3年5年甚至10年,但时间不等人,市场环境,岗位环境都在向我们提出更高的要求。

比如,我们会用总监的要求,来要求每一位10年经验的产品经理,无论对方是否有相应的能力,退一步来讲,初中级岗位,甚至不会招聘10年经验的产品经理。

第二个原因是,没有继续成长,被反超了。

当我们停下来时,新人们却在快速前进。要知道互联网在快速发展,产品行业也在快速发展,每一年都有许多新的知识,新的方法论被提出来。

什么意思呢?

今年的新人一定比去年的新人成长的更快,他们掌握的知识是最新的,他们学习的方法论是更高效,更准确的。

时间差距越大,速度上的差距也会越大。

今天,任何一位1年经验的产品经理,他们的产品能力,放在7年前,都比3年以上经验的产品经理更加卓越。

我们停止了成长的脚步,没有继续成长,就会被新人们反超,当进入下一次竞争时,就会发现自己和他人的差距变得难以逾越。

市场上有许多经验丰富的产品经理,其实,他们能创造的价值还没有部分产品新人高。

这很残酷,但这就是现实。

2. 产品经理到底是做什么的

萌新阶段,我们的筹码是“时间”,工具人的阶段,我们的筹码是“技能”,幸运儿阶段,我们的筹码是什么呢?

如果我们能知晓幸运儿阶段的筹码,就有了努力的方向。

 

  这也是解开谜题的关键钥匙,工具人阶段能否继续成长,就取决于我们是否知晓下一个阶段的筹码。

现在,我们要回到一切的原点:“产品经理是做什么的?”

1)产品经理是解决问题的人吗?

产品经理到底是做什么的?

也许大家都会异口同声地说:“产品经理是解决问题的。”这句话真的是对的吗?其实是存疑的。

仔细想一想,功能是开发实现的吧?设计图是设计师画的吧?产品的质量是测试来保证的吧?

有什么问题是由产品经理直接解决的吗?

我们的输出产物都是无法直接解决问题的。

产品经理所使用的的生产工具,无论是原型图绘制工具,还是流程图绘制工具,在生产工具里,都是比较粗糙,比较简易的,也是因为生产工具过于简单,才导致了行业无法构成入行门槛,毕竟没有台面上的技术门槛。

其实,我们的输出对于整个项目来而言,都是一种“草稿”的属性。

比如,原型图是视觉的草稿,设计师参考草稿图进行真正意义的视觉设计,需求文档则是功能逻辑的草稿,开发参照你的草稿实现真正意义上用来解决问题的功能。

因此,在团队中,他们才是真正解决问题的人,产品经理不是。

对于已知的问题,其实没有产品经理,团队自身仍然可以解决问题。

再举个例子,有一位10年电商产品研发经验的开发,他能不能在不依靠产品经理情况下,自己设计款电商产品并且上线了?

他可以,而且,很容易。

一方面,他拥有成熟的方案。10年的研发经验,他对电商产品的功能的理解比我们产品经理要熟练许的多,也要深入许多。

另一方面,他还有成熟的代码,可以更快速的搭建出一款电商产品。

 

  所以,我们会发现开发同学出来创业,许多时候都会从外包开始,因为没有产品经理,他们也能够做出明确的产品,并且能按照客户的需求进行交付。

所以,他们才是真正解决问题的人,产品经理并没有真正意义的解决问题。

所以产品经理到底是干嘛的?

2)产品经理是发现问题的人

我认为,产品经理是去发现问题的人。

产品是解决问题的,最终呈现产品的是APP、web、小程序、 H5等等。而产品经理是发现问题的,发现那些需要解决的问题。

如果没有发现问题,我们就不知道要解决什么问题,更不知道要做什么产品。

所以,发现问题才是最关键的。

对于产品经理来讲,如果发现了问题,就可以把所有的资源投入到这个问题的当中,思考这个问题应该如何解决,最后,才是带领团队去解决这个问题。

我们经常会听到开发问产品经理,咱们接下来做什么样的需求?要做什么样的业务?不太可能听到产品经理问开发,我们接下来做什么需求?对不对?

如果产品经理没有发现问题,那么整个团队就会陷入混乱之中,一个往左边走,一个往右边走,不知道我们在哪,不知道我们要做什么事情,更不知道我们要去往什么地方。

 

  我用来判断产品经理是否专业的方法,也是看他如何对待“发现问题”,对于执行上的事,反而不是很在意。

仔细想一想,在你的技能树里,有多少技能是帮助你发现问题的?

原型图不能用来“发现问题”,需求文档也不能“发现问题”,流程图不能“发现问题”,沟通话术也不能“发现问题”,团队管理也不能“发现问题”,项目进度也不能“发现问题”。

认真思考后,会不会发现一昧学习更多的产品技能很盲目。如果时间都用在解决问题上,就会迫使我们去学习更多的解决方案。

而这些解决方案,只会扩充我们作为“产品工具人”的功能属性,让我们成为“更好用”的工具人,还会让我们长时间停留在工具人的阶段里。

如果我们不能发现问题,也不去培养自己发现问题的能力,只是不停地累积解决方案。大概率就是走偏了,而方向一旦错了,我们的努力也就成了无效的了。

 

  3. 发现问题的8个方法

在这里,简单和大家分享一下,我对问题进行分析的八个常用方法。

 

  1)问题的影响范围分析

这个问题能够有多大的影响范围,是影响一百人,一万人,还是影响了一亿人?

影响范围与问题被解决的价值成正比关系,范围越大,价值越高。

2)问题的可行性分析

这个问题我们有资格去解决它吗?我们有能力去解决它吗?我们有条件去解决它吗?

3)问题的必要性分析

我们一定要去解决这个问题吗?可不可以不解决这个问题?

如果我们不解决这个问题,我会有多大的损失,有什么样的风险?这些风险和损失是不是可以接受的?

4)问题的延展性分析

指的是,说我们解决了这个问题是否会带来衍生的一些其他问题,能不能从a到b从b到c,是不是有一个发展空间?

5)问题的时效性分析

是指问题是不是现在不解决以后就不用解决了?是不是当下必须要解决的。

6)问题的持续性分析

是指问题的存续时间有多长。

比如我们就餐的问题就是一个很持续的问题,我们从今天到10年或20年,我们都是要持续就餐的。

7)问题的关联性分析

指的是,这个问题和哪一些问题是相关的。

举个例子,租房和住房有一定关联性的,租房和物业的话也有一定的关联性。

8)问题的真假分析

判断一个问题的真假,需要去判断是否存在被他所影响的用户,如果有用户被这个问题所影响,这就是一个真实的问题,如果没有用户被这样的问题影响,那就是一个假的问题。

这些“发现问题”的方法,能够帮助我们筛选出价值更高的问题,让我们的资源产生更大的效益。

4. 发现问题比解决问题更重要

1)发现问题是非标的

我们经常能听到:“产品经理是最接近CEO的岗位”。那是因为产品经理最容易持股的一个岗位,而根本原因就在于我们所发现的问题是非标准对象,是“非标”的。

想要理解什么是非标准对象,那先理解这样的一个概念:企业拥有很多资金,很多资源,但是他不知道该做什么事情。

这时企业就会去到市场上去购买问题,去买问题,谁能发现问题,谁发现的问题有高价值,就会用股权把这个问题买下来。

很多上市公司会去购买一些创业团队的股权或者直接内部孵化项目,然后给他们配置团队,配置资金,给他配股,直接就成为这些上市公司的一个子合伙人。换言之,公司是用股权去购买问题。

我们个人的经历阅历和看待事情的维度,都会对问题的发现产生影响,张三能发现的问题,李四发现不了,李四发现的问题,张三也可能发现不了。

每个人发现的问题都不一样,问题也就成了一种稀缺资源。价值越高的问题,越是稀缺。

正是因为这种资源的稀缺性,企业才愿意用股权来买我们发现的问题。我们和企业的关系也会从雇佣变成了合伙人的关系。

当然并不是说发现问题就一定能成功,而是说发现问题是成功的前提,这一点,还是需要我们辩证的去对待。

 

  2)解决方案是标准的

问题是非标的,但解决方案却是标准的。

比如,电商产品长得都差不多:一个购物车,一个订单系统,一个库存系统等等都有一套固定的标准化方案。既然谁的解决方案都是一样的,那么谁的报价更低,企业就采用谁的解决方案。

这就导致了竞争,所以,我们会说不好找工作,求职困难,因为,大家掌握的技能都是差不多的,我们彼此形成了竞争关系。

 

  3)解决方案没有价值属性,问题才具有价值属性

举个例子,即时通讯系统会被应用到不同的场景当中,但它底层的一个解决方案是相同的,都是IM系统。

微信、钉钉、飞书或者其他不知名的新产品,这四款产品都是即时通讯产品,但在市场上的价值却是完全不一样的。

同样的解决方案在不同的产品里面解决不同的问题,产生的价值也不相同。所以,解决方案其实是没有价值的, 真正有价值的,是该方案所解决的问题。

如果我们将产品经理定义为“解决问题”的人,就会去学习各种降低成本的解决方案:比如提高效率的办公软件,各种高效率的工作方法等等。

如果我们将产品经理定义为“发现问题”的人,就会去不断去发现问题,问题的价值越高,我们的价值就会越来越高。

所以,问题以及问题的价值,就是幸运儿的筹码。只要我们的执行已经没有太大的问题了,就应该投入到问题的挖掘和发现的过程当中,这样才能尽快的从工具人阶段成长为幸运儿。

 

  四、给产品经理的3个建议

最后,给大家讲一些我做总监以后才知道的事情,给到大家的一些建议。

1. 不要被公司“同化”

互联网公司的死亡率很高,规模越小的公司,死亡率越高。所以,我们的总监,我们的老板,甚至公司里面的所有人,他们可能都在做错误的事情,或者说他们有些时候会做正确的事情,有些时候在做错误的事情。

也就意味着,公司安排我们做的那些任务很有可能都是错的。所以,不要被公司所同化了,要辩证地去对待一些信息,不要直接拿来就用。

举个例子,现在产品经理使用的需求文档,大部分仍然是在用原型图标注的方法。可能是因为初入这个行业的时候,leader会要求你在原型图上标注,开发也会让你在原型图上标注。

但其实这是一种比较低级或者说是比较错误的需求标注方式。

我们来分析一下:原型图上标注需求的优点只有两个,一个是开发看起来方便,另一个我们写文档的时候写起来方便。

但作为交付文档而言,方便与不方便是用来衡量文档价值的维度吗?

原型图上标注缺点确实有很多:容易漏需求、表达不清晰,导致过程中需要多次沟通、无法维护、一次性使用,无法继承、多次更新后,无法溯源等等。

其实,在原型图上进行标注,很多时候都是被“同化”的结果,是因为我们把公司里的工作方法理解成了行业内的标准做法,才会在若干次换公司以后,仍然使用这样方式。

而Excel的需求文档上,就没有这些缺点了,并且还可以复用,能够提升我们的工作效率,但也有他自身的缺点,比如,会存在一定的门槛,需要学习和练习。

关于Excel需求文档的相关资料,大家可以自己查找一下。

 

  如果我们没有独立思考,而是被公司同化,把公司里的一些标准当成正确的事情来做,那么我们的进步就非常有限。

2. 不要依赖标准答案,勇于思考新答案

产品行业是特别年轻的一个行业,才20多年的历史,现在所形成的的标准体系,远远无法支撑我们的成长与发展。

如果我们遇到问题只是一昧地去追求标准答案,可能花费很长时间也找不到答案,因为这些问题或许原本就还没有形成标准答案。

这样的情况,还不如我们自己独立去解决问题,摆脱标准答案的束缚。

 

  举个例子,搜索解决了快速找到目标内容的问题,那么,多条件搜索解决什么问题呢?

 

  多条件搜索相对于单一搜索而言,针对的内容体量是不同。

单一条件搜索针对于内容较少的时候,可以在少数范围里做一些搜索。但当内容非常多的时候,单一搜索条件已经无法找到比较少的数据结果,就可以让通过条件的组合来过滤掉更多的非选项答案。

这是已知的标准答案之一,但也只是在前段时间才沉淀下来,如果是去年,我们尝试去寻找多条件搜索的标准答案,可能会花很长时间也找不到答案。

不要再依赖标准答案了,尝试自己去解决问题,保持独立思考,勇于自己来定义新的标准。

3. 永远不要被执行上的勤奋所欺骗了,没有思考的勤奋一文不值

这个行业不是根据投入的时间来去衡量价值的。

当我们因为自己很努力勤奋学习各种产品技能,工作也很投入,经常加班,而感到一丝丝安全时,就应该警惕了,这些只是虚假的安全感。公司裁员和我们努力勤奋没有任何直接联系,只取决于你创造的价值。

而产品经理创造的价值,就在于我们发现问题的价值,如果你能够发现一个有价值的问题,大幅度地提高了产品数据,就算不加班,我们仍然在公司里具有高价值的。

相反,我们发现问题价值都不高,产品的数据也是低的,那加再多的班,再勤奋也无济于事。

 

  产品经理是重思考轻执行的,这句话贯穿了整个行业的发展始终。从开始到最后,哪怕我们已经成为产品合伙人了,也仍然是通用的。环顾我们身边的产品总监,思考的时间基本都会比执行的时间多很多。

如果发现自己的时间都花在执行上了,那就要警惕了,这是一个危险的信号。没有时间思考,也就代表我们在透支自己的职业寿命来换取一些执行性的工作。

最后,想向你强调一件事,我们身处的这个行业,是通过问题的价值来判断从业人员价值的。而问题的价值来源于我们的思考,所以,让自己在思考上多投入一点时间吧。

五、结束语

以上便是2020年,年终公开课的精简内容了,感谢大家过去一年的支持。

也希望2021年,我们都能成为更优秀的产品经理。